逸品尚居

剛剛,林中、陳勁松、吳建斌等首次集體喊話,2020必須這樣干地產!

  • 時間:2019-11-09 08:53 編輯: 來源:明源地產研究院
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摘要:2019年,對地產行業來說是充滿動蕩,極具挑戰的一年。拿地不易,盈利不易,轉型更不易。房地產行業大變局正在醞釀之中,企業應如何快速調整戰略以適應外部環境?如何通過廣泛的合作路徑實現資源互補、互利共贏?如何駛入“產業+地產”的全

2019年,對地產行業來說是充滿動蕩,極具挑戰的一年。拿地不易,盈利不易,轉型更不易。房地產行業大變局正在醞釀之中,企業應如何快速調整戰略以適應外部環境?如何通過廣泛的合作路徑實現資源互補、互利共贏?如何駛入“產業+地產”的全新賽道?


昨天,由明源地產研究院舉辦的“2019年中國房地產總裁峰會”在深圳舉行。1000多位來自全國各地的房企董事長、總裁參加了本次盛會。十位地產大咖集體發聲,重磅開講,告訴你行業未來的新變局,新機遇。


以下,是明源君根據現場10位大咖的演講內容,整理出來的金句:


01

世聯行董事長  陳勁松

“買樓客戶的變化超出我們想象,

房地產需要新玩法!”


1、整個行業目前經歷的歷史變局來源于過去行業整體的發展模式,如果能夠轉變運營模式、增長模式,其實可以變得沒那么難受。

 

2、過去通過高杠桿、高周轉、高去化的支撐,催生了宇宙級的開發商,這里面非常重要的就是融資的方式,以前的調控對融資方式沒動過,但是在今年,尤其是年中出臺了兩個極其嚴厲的關于房地產金融方面的限制,使得行業出現了問題。

 

3、我們不僅把財務杠桿用到了極致,而且過去三年整個行業還加了宇宙級的經營杠桿,如果你完全沒有加經營杠桿和表外杠桿的話,今年不會特別難受,但是你加了經營杠桿和表外杠桿,你就會出問題。

 

4、經營杠桿,比如說合伙人跟投機制;表外杠桿,比如說明股實債等;這些東西在行業上升期都沒問題,都會加快你的增長,但很多杠桿是剛性的,即便不是絕對的剛性,但它的彈性有限,一旦估值、貨值和市值出現問題,我們這個行業就會出現去杠桿帶來的巨大的壓力。

 

5、房地產嚴格來說其實就是金融,因此我們一定要注意金融在去杠桿上會怎么樣傳導,會怎么樣發生變化。當金融出問題,一個城市、一個項目有違約的情況,會導致連鎖反應,會導致大面積的違約。

 

6、我經常碰到開發商跟我說,我這個城市很健康,但我們是跟整體金融環境捆在一塊的,我們有橫向和縱向傳導機制。

 

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7、很多三四線城市,原先因為全國性的開發商沒進,區域性的開發商都是小心翼翼的,沒用什么杠桿,市場風險沒有那么大傳導的力量。可是,當標準化產品全國復制的這幫兄弟們進入了你那個城市,它在別的城市出問題,你那的項目營銷幾乎是托底的保證的時候,你的價格自然會受影響。所以千萬不要以為我這里價格不高,不會有問題。

 

8、近幾年高管普遍跟投,在市場下行的時候,跟投基本兌不了現。在這種時候,原先預計的進度又普遍被政策拖延,各公司普遍加強了銷售KPI,給管理層下了很多嚴格的KPI回款制度,導致整個行業營銷系統漠視心態和售樓處腐敗。

 

9、原先賣樓都有行業規矩,我們大概就是1%以下的代理費,現在啟動渠道,渠道費用6%,營銷費用上升了6倍,這個渠道營銷費用都是誰在分?這里面涉及的不是100萬、1000萬,而是上億的腐敗。

 

10、諸位別指望房價過了今年冬天,政府看到還不行,放松政策,房價就上升,這個歌就別唱了,這一頁就翻過去吧。

 

11、目前前線客戶變化的程度超出我們的想象,也就是說三個月前來看樓的客戶,現在讓他成交,他不來了,客戶原來對買房宗教般的虔誠正在喪失。

 

12、體現經濟最最重要的就是產業和實業,尤其是主要城市、核心城市的寫字樓,今年寫字樓的情況悲觀到超出我們的預期,包括深圳這樣的城市,我們的寫字樓空置率持續上升,沒有改善。


13、五限政策本人預計明年一季度會逐步放松,即使五限放松,金融政策也是最要命的,只要是去杠桿這個大的原則不動,我認為市場依然不好。

 

14、地方債政策已經放松了,我們要看這個地方債用在什么地方,用在哪些軌道交通上,哪些大基建上,然后我們跟著地方債投的地方去投資,否則我們的每一個城市這個地塊好還是那個地塊好,會有方向性的錯誤。

 

15、我覺得整個行業應該扭轉中國各地政府對商辦的父愛偏見,太愿意干商辦,對住宅太歧視,以至于商辦目前出現問題,商辦只有一個出路,就是改使用功能,就是應該改公寓、改住宅。


17、自持物業算賬和金融的頂層設計是我們一定要干的,在這方面經紀公司都走在整個行業的前面,自持物業不這樣做,我們的壓力會更大。


02

旭輝控股董事局主席  林中

“房地產進入低容錯時代,

企業犯了錯很難再站起來”


1、非常看多未來二十年中國的房地產,看多中國經濟的發展,中國的國運。對從業人員來說,過去二三十年及未來二三十年,可能是中國房地產史上最好的時代。

 

2、未來20年是平穩增長期,城市化率會從59%發展到70%,超過70%以后增速放慢,但是還是在增長,城市的質量還會不斷地提高。

 

3、房地產進入新時代。

品質消費時代。中產階級消費崛起代表的對高品質的需求,但是價格又不能太貴。

精細化時代。不能精細化,將很難在市場上競爭,高手對決就在毫米到厘米間的決戰。

自住時代。一定要在有人口的地方、配套好的地方、有需求的地方去蓋房子。

橫盤時代。市場不會大起大落,基本上平穩發展。

龍頭企業發展的時代。

低容錯時代。未來一旦趴下,就很難有機會再起來。保持投資不出錯、保持現有凈資產不損失將無比重要。買一塊地虧了10億、20億,想再掙回來,很難。

 

4、房企一定會從過去高速、粗放型的增長,轉向一個穩健、高質量的增長。未來拼的是內功,內功是實力;拼的是速度,速度背后是執行力;拼的是技能,技能背后是專業力。


5、如何打造未來的競爭力?旭輝做了一個模型。

核心是保持財務穩健。

其次,有獲取資源的能力。

再者,有贏得客戶的能力。

最后,卓越的運營能力。

 

6、什么是高質量發展?第一是經營質量,第二是財務質量,第三是組織質量,第四是發展質量。



7、未來的大趨勢依然是降杠桿去負債,企業要跟得上大政策,順勢而為。

 

8、未來的地產一定會進入一個內生型的增長模式,你的自有經營現金流非常重要,今年賣多少,回款多少,扣掉你的支出,就是你能再投資的現金流的增長。

 

10、經營的效率要擺在第一位。我們認為,資金的效率提高30%還是能做得到的。

 

11、負債結構要合理,不能短債長投,一定要有一個長期的資金和投資來匹配,融資渠道要比較多樣和通暢。要制定財務約束,負債率的紅線、現金流的紅線、自有現金的紅線這幾大紅線不守住,公司的財務就會很危險。

 

12、企業內部的人才培養和造血功能要很多年才見效。現在不做,本來重要不緊急的事情,到三年或五年以后就變成緊急又重要的事情。


03

金地(集團)股份有限公司董事長  凌克

“地產數字化有3個階段”


1、普遍的市場預測認為在未來10年商品房的銷售面積將由17億平方米減少到10億平方米左右,行業即將進入存量競爭時代,競爭程度在不斷地提高,對于企業而言,數字化轉型將是提升企業競爭力的一種方法。

   

2、傳統意義上地產企業對用戶提供好房子,提供物理空間;未來要提供的是生活方式;過去房企講究標準化,未來將追求會更多的個性化,今后我們提供的服務和房子更多的會個性化。當前的5G、IOT、數字孿生等技術將在個性化方面帶來全新的能力。


3、數字化的轉型是非常快的,它會不斷地提高周轉率,使我們的服務更加精細化、使我們的產品也更加精細化。


4、房地產公司的數字化轉型主要在體現這幾個方面:一是管理信息化,二是建筑數字化、工業化,第三是服務的智能化和人工智能應用。


5、過去10年大家都在做地產行業的管理信息化系統,在過去5年大家開始做地產行業ERP,我認為這樣一個階段還是地產行業數字化應用的初級階段。在中級階段我們所有的管理、所有的終端、所有的客戶應該全部在線化,在3.0的階段,房地產公司決策開始可以利用數據驅動,采用機器決策。


6、在客戶服務、房屋租售、智能化家居、社區服務、社區養老、社區零售和房屋的管理,全面會利用信息化和數據化的業務。


7、人工智能和數據孿生的技術,它并不是每家公司都能開發出來的,但數字化和工業化的應用,將會很快推行到全行業,企業需要把基礎的數字化工作建立起來,我們需要OA系統、營銷系統、財務系統、計劃系統,這些全部都應該數字化。


04

金科股份總裁  喻林強

“房地產必須精細化管理,

才能有利潤保障”


1、過去20年大家都在高速發展中得到了紅利,但是接下來是下半場。現在就像一輛汽車行駛到了一個十字路口,是往前直行還是加速前行,選左、選右,還是改道行駛,在這個問題上我們需要思考清楚。


2、眾所周知,房地產和汽車是我國城市發展兩大代表性行業,過去20年,汽車行業的增長只有10倍左右,但是房地產增長了50倍以上——在這20年里地產行業平均復合增長大于20%,一度逼近30%,很多企業就是在這20年里面奠定了做強做大的基礎;但是我們企業要認清本質,莫把紅利當能力,不要把行業的增長,當成企業的成長。



3、從世界500強來看,2019年世界500強有5家房地產企業,這5家企業都來自中國,只有中國這么大的市場才筑就了世界500強。不過,相比2018年減少了一家,這間接反映了這一年間整個行業的變化。


4、因為城市化率、城市化人口、人均面積都是翻倍的增長,貨幣更是約20倍的增長,過去20年,搶錢、搶地、搶人的企業都獲得了最大的發展。上半場確實英雄輩出,但我們也要客觀地分析,中國房地產前20年所有改革開放的紅利,不完全是所有企業自身的內生能力。


5、2013年到2020年,處于高位運行期,雖然我們沒有20%以上的增長,但是這個期間房地產規模的總量還是在增加的,應該說這期間我們還有好日子,只是這個好日子相對來說和過去比有一些差距,有一些變化。


6、為什么我們的盈利能力越來越低?面包和面粉的價格是關鍵,土地成本越來越高,但是卻限房價,留給開發商的騰挪余地越來越小了。除了土地以外,我們在房地產開發過程中所有的成本,都是做加法,沒有減法。我們的一個同行說,現在河沙的價格跟鹽巴的價格都差不多了,因為現在環保控制得非常嚴,金科的大本營在重慶,重慶就在長江邊,但因為環保,限制開采,我們的河沙都是從四川、湖北運輸而來,所以現在的各項成本都在增加,因此利潤越來越薄。在競地價、限房價的環境下,房地產企業只有加強管理,更加精細化管理,才能有利潤保障。


7、下半場,客戶是有限的,怎么獲得更多的客戶?就要從個人客戶延伸到企業客戶、政府客戶。與此同時,客戶的需求延伸,從原來簡單的“能住”向“美好生活”延伸,原來,我們只是賣房子給客戶,現在我們要在滿足居住的基礎上,衍生更多的服務給業主,金科的四位一體戰略就是基于這個邏輯。 


8、美有3.28億人,2018年只有500家工商注冊的房地產公司;中國14億人,2018年我們的房地產公司約10萬家,未來10年行業的整合力度是非常大的,寡頭競爭,弱肉強食,比比皆是。


9、未來的競爭,一定是寡頭的競爭,大企業會越來越強,而缺錢、缺品牌、缺專業能力和各種資源的企業怎么辦?我引用一個哲學家的一句話來形容:一個人就像一塊磚,砌在大禮堂的墻里是誰也動不了的,但是丟在路上,擋住別人走路的一定會被人一腳踢開。所以未來,我們很多大企業會成為一個平臺,而小企業要選擇和這些大企業去合作,用資源入股,去做他們的股東,只有合作共贏,才能共克時艱。而大開放、大包容、大發展的金科是一個很好的合作對象。


05

明源地產研究院  徐穎

“應對房地產新常態,只需要這四招”


1、大家都在講地產行業有什么樣的變化,我們最終得出的結論是:外部的環境發生了根本性的變化,需要引起大家足夠的重視,因為這一次真的不一樣


2、我們把地產行業特征概括為五個新常態:第一是宏觀視角,GDP增速保6%壓力不小,地產會迎來一些發展的機會,有一些小的窗口期,但不會出現報復性的反彈。第二是嚴控慢松,調控周期越來越長,房價持續橫盤。第三是精準調控,限高托底、箱體振動。第四是產業共生,真金白銀投產業、扎扎實實做產業是規模房企必選項。第五是城市共生。城市研判應審視單個城市與整個片區的協同發展關系。


3、基于這5個常態,到底應該如何應對?適度規模、管理練內功、組織創新、產業轉型是行業中大部分企業的典型共識。


應對一:適度規模:仍是地產的一個選項,但不應唯規模論。

①理性投資:提升投資卡位標準,不輕易加預期,是否算得過賬是關鍵

②結構布局:不同能級城市的項目定位發生根本轉變

③城市深耕:適當收縮投資范圍,構筑投資壁壘,獲取競爭優勢


應對二:經營提效、產品服務升級、數字化運營是管理練內功的三大關鍵舉措。

①經營提效:多維評價經營效果,不再唯規模論,我們省成本是為了提升經營效益,而不是為了絕對的降成本。


②多維審視“好產品”,提升服務質量,真正提利潤、促去化,真正的好產品需要用三對眼睛來審視:第一是企業視角,要盈利,可持續的盈利。第二是客戶視角,基于每個場景提供更好的服務,保證客戶滿意度在真真正正穩步提升。第三是專業視角,提升一次性做好的能力;


③數字化運營體系:狠抓運營效率、全面提升生產效率,當以前行業比較粗放的時候,我們不用管得太多,但是當行業外部環境趨緊的情況下,我們內部的一丁點的跑冒滴漏都成為我們重點監控的對象


圍繞信息公開、知識成果、風險通報等關鍵領域構建數字化大運營體系,助力房企精細化練內功,提高企業容錯率。

信息公開:基于“數字化”實現內外洞察,把握不確定環境下的確定性,外部的環境不是我們可控的,可控的是我們自身。我們自身到底發展如何?做得怎么樣,沒有數據一切都是空談。

知識成果:建設項目全生命周期項目知識成果庫,保證企業的能力可以復制,保證我們一次性做對的能力。

風險通報:從企業經營的角度,從財務視角、多維的視角切入,建立完善的風控體系,保證公司經營安全底線

賽道趨同,打法趨同,狹路相逢強者勝!


應對三:組織創新:外部環境巨變,制度需調整適配。

從“算小賬”到“算大賬” :“算大賬保安全” 已成房企關注的核心

“投拓”與“運營”分離,兼顧長短利益,實現平衡


應對四:產業轉型:產業地產是未來,需盡快建立自己的第二曲線。

產業有難點,需以“熬”的心態來面對,但有幾個明顯的坑不能踩

地產行業盈利模式的幾輪關鍵特征:資源致勝,曬地就可以掙錢;產品致勝,打磨產品與服務;資本致勝注重資本回報;經營致勝苦練內功;產業致勝抓住產業趨勢


06

建業集團執行總裁  王俊

“多元化是區域深耕房企的最佳出路”


1、世界上有兩大類非常成功的企業,一類企業專注于某一類產品,比如可口可樂,在全世界范圍內就賣那么幾種飲料。另一類企業,是在某一個區域做多元化。這兩種類型的企業的核心競爭力是完全不一樣的。

 

靠一種產品或者單一產品線的企業,它核心的競爭力是研發和迭代,或者是宣傳。一旦迭代出現小問題,就導致它在下一個周期面臨非常大的問題。

 

2、建業區域深耕的打法,第一是通過裝配式建筑改變或者是提升我們的產品,第二是通過建業足球維系我們多年的品牌形象,第三是通過建業+這么一個工具,把我們所有的資源串接在一起。

 


3、區域深耕企業要走多產業道路,品牌比什么都重要,它能給消費者足夠的信心。這也是我們多年來堅持做足球的其中一個很重要的原因。只要消費者有信心,做什么都能行。

 

4、建業是少數幾個省、市、縣、鎮、村全覆蓋的企業,河南104個縣,我們進入了84個。對于縣級以下的地方,我們采用輕資產的方式覆蓋,也就是代建的方式。為什么采用這種方式?代建是對房地產行業的資源整合,和應對環境惡化的辦法。不少地方的小房地產企業,沒有品牌,也沒有資金,人員也都被大公司挖得差不多了。輕資產方式能讓大家共贏或者雙贏,既能夠幫助小的企業,大的企業又能夠從中得到相應的收益。

 

5、為什么會出現大量的漏水等事件?源于制造房子的方式在過去50年甚至更長時間里并沒有發生太大變化。至少在目前看來,工業化是改變手工建造的最有效方式。


07

東原集團總裁  楊永席

“房企建立跨周期的經營能力,

才能穿越行業的低谷和荊棘”


1、行業在變化,市場格局也在分化,如果一家企業僅靠“一招鮮”的能力在戰略上取得暫時的領先是有問題的。企業的長效經營,需要建立穿越周期的能力。唯有建立跨越周期的經營能力,才能穿越行業的低谷和荊棘。


2、經營杠桿的本質是“房地產預售制”帶來的現金流滾規模的“游戲”。但前提是在合理的負債結構下,企業才能在這場游戲中持久的進行下去。當超過一定程度的負債率,結構變得不合理,管理也沒跟上,風險來臨的時候,那危險就非常大了。


3、我認為一家企業能夠長效經營,包括四個維度的平衡:產品和服務、財務和投資、經營和管理、組織與文化。管理本身就是平衡的藝術,如果說僅在某一點上持續發力,然后不知道回收,平衡全方位發展,就容易產生風險。


4、企業經營不是簡單的業務管理,而是企業(品牌、戰略)、客戶(土地、市場、客戶、競爭)、專業(硬件、軟件服務)之間的平衡。


5、以實現客戶價值最大化為出發點,堅持所見即所得。在東原,我們所有體驗區都是實景體驗區,從開放到交付都是真實呈現。把社區商業做好,把社區大門做好,把一棟樓里面的公區做好,把精裝修做好,這是真正的客戶價值。


6、空間營造即生活創造。


7、產品和服務是綜合實力的過程競爭,最終是體現在品牌力上的競爭。


8、組織與文化是經營戰略實現的保障。保持產品呈現的一致性,需要從產品組織到整體組織,到體系化的建設,最終滲入到企業經營和文化導向。


08

彰泰集團董事長  黃海濤

“深耕區域,集中優勢兵力打殲滅戰,

中小房企也能打敗巨頭”


1、未來能活下來的企業,要么就是大,要么就是好,如果又不大又不好,就沒資格活下來,中小企業要活下去就得做好。做好就要專業,專業自于專注,這么多年我們企業始終專注地產、始終專注住宅、始終專注在主航道。我們有三個不做:不熟悉的不做,控制不到的不做,虛擬的不做,老老實實地把主業做好。

 

2、我們只在自己最熟悉的范圍內做,廣西是我們最熟悉的,無論是管理半徑、決策效率還是品牌輻射,我們在當地都有絕對的優勢。在全國我們跟頭部企業比有很大的差距,但是在廣西,我們就有局部的優勢,就像毛主席講的,集中優勢兵力打殲滅戰。

 

3、怎么做好小池塘里的大魚呢?從生存到突破到飛奔,到飛躍,到精進再到擴張,我們用了20年,我們的發展是很慢的,但是我們追求的還是扎扎實實做好主業,品牌第一、品質第一、服務第一,我始終認為企業的發展應該是主航道的能力,應該是客戶關系,應該是管理。


4、我是軍人出身,更注重的是管理,我認為一個好的企業,首先要管理致勝。因為如果你的經營很強,但是你的管理跟不上,你發展得越快,死得越快。就像一個廚師,你炒一桌菜可以,10桌菜怎么辦?如果來了50桌菜,你炒不過來,你還在接單,人家就會要你賠錢。

 

5、我認為一個好的企業應該經營和管理并重,早期要經營,后面一定要強管理,一定要通過管理打造品牌,做好產品,錘煉你的綜合能力,才能保證你的經營能力能持續。

 

6、未來的地產一定要加服務,從混凝土當中還要給客戶一種美好的生活,我們的口號就是“讓你的幸福更長久”,所以說地產一定要加服務,買一套房的時間很快,可是住進去是一輩子的事情。

 

7、我們發現通過軟實力的投入遠比硬實力的投入更容易獲得口碑,軟實力的服務創造價值,客戶感受更深,軟實力投入的成本遠遠比硬實力投入的更低,物業服務為我們這家企業帶來了非常好的價值。我們買瓜往往不會因為賣瓜的人說好吃才買,往往是旁邊吃瓜的人說這個瓜好吃你才會買。


8、我們的深耕不是跳躍式的深耕,是匍匐前進,進入一個城市,占領一個城市,壟斷一個城市。

 

9、我們認為企業是跑馬拉松,企業是長跑,必須堅持不斷地持續進步才是最好的發展,因為勻速是最快的,堅持持續的發展,保持合理的速度,不斷地深耕,占領、發展,再占領再發展,只有這樣你才能活得更久。特別是我們這些中小企業不可能像大企業一樣,我們要用好我們的優勢,來發揮我們的強項。

 

10、要想做強才能做大,如果做大了,不能做強,你是做不久的,做強了你不一定要大,但是你一定能久,我們先做強后做大,扎扎實實把自己的內功練好,只有內功練好了,不管狂風暴雨,你也一樣能夠成功。所以做強是未來企業的王道。

 

11、未來一定是從增量時代變成了存量時代,存量時代一定是品牌,一定是效益,一定是你的能力。

 

12、野蠻生長的時代已經過去了,實力生長的時代已經開始,中小企業一定要打造內功,練好自己的實力,在風浪當中活下來。


09

中集產城發展集團有限公司董事  張一平

“產業園區運營,低租金不是最重要的”


1、一個產業園區要在一個地方能落下去,能夠發展好,要有產業支撐邏輯,不能隨便去做。根據我們對這個邏輯的判斷,目前中集產城只在兩個地方在開展業務,一個是粵港澳大灣區,一個是長三角經濟帶,別的城市我們暫時不涉足。


2、未來的產業平臺盈利模式,我們分析主要有三類。第一類是傳統的租售收入,第二類是運營和服務收入,第三類是孵化投資收益。


3、運營方面,是不是租金便宜,人家就到我們的園區?其實不然。我認為人家會來有兩個原因,第一,我們這個園區要讓人家來了以后會活得更好。第二,人家能不能在我們這個園區里成長得更快。也就是我們要給這些入園的企業賦能。


4、做產業園區招商,要從行業龍頭企業入手,通過帶頭大哥來吸引產業上下游的中小微企業,一起來共同發展。


5、產業園區大量是持有,一般持有物業如果將來要做資產證券化,它的租金回報率是一個很重要的指標,要把租金往上提,但這個難度非常大,所以反過來只能控制成本。產業園的成本控制比做傳統房地產要求更高。


6、持有的物業品質要很好,持有物業30年、50年,很多租賃協議可能是5年、10年,人家退租了,房子爛得不成樣子,還能租得出去嗎?所以做這一行,大家一定不要覺得好像是給工業企業配套的,其實它對性價比的要求一點都不比傳統房地產低。


7、產業園不是隨隨便便蓋一個房子的事,我們提供的物理空間本身是死的,但是將來入住的這些企業要能夠產生化學反應,這個物理空間才可能有生命力。


8、傳統房地產企業人才的結構跟產城融合業務的人才結構是不一樣的。傳統房地產很多人是學工程的,或者是學建筑的,是專業型人才,不太適合我們。我們的人才很多是從招商業務領域培養出來的。


10

陽光控股執行董事  吳建斌

“房地產市場仍處于青春期,

房企要向經營要效益”


1、今年房地產市場都很難,不僅僅中小房地產企業難,大的房地產企業也很難,大家各有各的難處,有土地儲備的公司難,沒有土地儲備的公司也難。

 

2、我一直不太認同現在在地產界或者在學界經常對房地產市場的定義,一會兒定義黃金時代,一會兒定義白銀時代,一會兒定義鋼鐵時代,我覺得這都是個人的一些觀點,也可能是個人的感受,是沒有任何理據的。

 

3、根據今年1—10月份整個房地產市場的銷售數據可以推算,今年我們的銷售總量有機會達到16萬億。

 

4、我認為中國的房地產市場仍然在青春期。什么叫青春期?就是一個人很煩躁、很急躁、夢想很大,充滿著激情,這就是青春期的表現。中國房地產是不是這種表現?無論是大地產商還是小地產商都是這樣的表現。所以我說是青春期。

 

5、最近好多頭部企業陸續公布了自己1—10月份的銷售規模,家家都是成長得非常好,有些是在一線城市、二線城市、三線城市為主的戰場取得了優異的成績,有些是在三四五線城市取得了優異的成績,說明市場的潛力是非常大的。


6、為什么有些中小企業的壓力很大?是你的品牌可能知名度還不是那么高,你的產品也可能目前還達不到消費者的要求,市場是存在的,并不是市場消失了,只是你的產品可能滿足不了現在買家的要求。

 

7、由于國家政策的嚴厲執行,市場已經是一個政策市,在這種情況下,這種政策會導致強者越強,因為社會資源就這么多,銀行的資源也就這么多,很多資源會集中在頭部企業。所以我們的中小企業難在資源到不了自己手上,你要拿這個資源,就要付出沉重的代價,融資成本很高。我聽說一些中小企業的融資成本有20%多的,融資成本達到20%多,這門生意是沒法做的。

 

8、今年1—10月份的開發面積是沒有增加的,但是我們的銷售量、銷售總額是在提高的,今年如果實現16萬億的銷售額,相對于去年來講,銷售價格平均會稍微增長,有的城市可能增長多一點,有的城市可能增長少一點,有的城市可能沒增長,普遍還是在增長。這就是現實。

 

9、在當前房地產市場,我覺得布局上,如果追求繼續做增量,而且繼續追求高周轉,我建議最好是在弱二線城市、三四線城市去投入重兵,可能效果會好一些。現在我們國家對500萬以下人口的城市,戶籍管理是放開的,這是一個優勢。如果你這個企業追求未來在存量市場的運營化管理,從運營要效益,或者變成輕資產的公司,你不是追求高周轉,這種情況下建議就在一線城市、強二線城市布局。


10、原來全國的房企無論是大房企還是小房企,在杠桿方面加得很足,好多房企加了八九成的杠桿,這個時代基本結束。大家千萬不要再想著用高杠桿繼續推動一個房企的發展,這個時代是已經不存在了。

 

11、所謂適當的杠桿就是你作為企業來講,大約你的凈負債率不要高于百分之百,超過百分之百都是很危險的。在這種情況下,倒逼著房企從杠桿型的推動轉化為經營型的推動,向經營要效益。

 

12、如果中小房企偏離了以住宅為主的產業,你現在換到別的行業一樣難做。事實證明,你想把企業在這種環境下迅速做大,還是要堅持以快銷的房為主要產品,來實現目標,相對于別的行業,房子永遠是好賣的。

 

13、地產在風口最佳的時候大家瞧不起物業管理,但是現在的物業服務將大放異彩。去年到今年以來,凡是物業公司的股票,資本市場都是給了很高的價值,很多漲了1倍、1.5倍甚至2倍。現代服務業正好迎合了現代生活的需要,而且現代服務從商業邏輯上進行革命。

 

14、一定要強調現金流管理,特別是當下或者未來一段時間,一定要強調現金流管理,就是你一定要有隨時能調動的資金,這個資金不是幾個億,應該是要有上百億的資金隨時可以調動,這樣你的財務才有彈性。

 

15、中小企業肯定要在你的項目層面上多找一些大的發展商合作,在保證你的利益的基礎上找大發展商合作,讓渡一些股權,把你最好的項目讓渡出來,就可以變成現金,或者你就不用再做新的投入,讓你渡過難關。千萬不要舍不得拿好的項目,談了半天沒結果。一定要拿最好的項目,把大發展商吸引過來,讓他融資、操盤,很多問題就迎刃而解。

 

16、市場是巨大的,關鍵是我們怎么做。降杠桿是大勢所趨,當下一定要做到現金為王,倒逼運營管理全面提升。

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