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從大灣區到全國,這家地產50強這樣提升工程管控力!太厲害了

  • 時間:2019-11-19 08:42 編輯:陳麗如 來源:明源地產研究院
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摘要:從區域深耕到全國化,是絕大部分房企邁向千億陣營的必經之道。這個過程,對房企的工程管控能力來說是一種考驗。一方面,要提升供貨能力,支撐公司的擴張戰略;另一方面,要穩定出品,降低新進區域的項目風險,將大本營的管理能力和產品水

從區域深耕到全國化,是絕大部分房企邁向千億陣營的必經之道。這個過程,對房企的工程管控能力來說是一種考驗。

一方面,要提升供貨能力,支撐公司的擴張戰略;另一方面,要穩定出品,降低新進區域的項目風險,將大本營的管理能力和產品水準復制到全國。


如何才能同時兼顧?

今天,明源君以一家正從區域化邁向全國化、并積極籌備沖千億的房企為例,分享下他們對這個問題的看法和做法。該房企長期深耕粵港澳大灣區,廣州是他們的根據地。這幾年加速外拓,今年更是一舉挺進了深圳、長沙、鄭州、成都等多個城市,目前共落子全國18座城市。

該房企的戰略規劃,今年的銷售目標為680億元,1-2年內達到千億目標。為此,該房企建立了一套獨特的管控體系,支撐工程線保質保量完成供貨。


這家房企就是越秀地產。

此次,明源君專程赴廣州,對話越秀地產總經理助理、工程管理部總經理王榮濤先生。明源君認為,越秀對全國化過程中項目的管控已形成清晰的思路和有效的方法,相信對同行也會有所啟發。


接下來明源君詳細說說。



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從設計招采到監理

總部對項目開發進行全鏈條管控


明源君認為,強管控模式更適合成長中的中型房企,因為它更利于風險控制。


現階段的越秀,總部對一線項目就擁有強大的管控力。從開發鏈條的前端到中后端,總部統一把關,穩定各個項目品質。


1、從設計到監理,越秀擁有全鏈條的自有配套


越秀擁有全開發鏈條的配套資源,且這些配套資源與越秀地產建立了很強的聯系。


①越秀有自己的設計院。


越秀總部產品中心的總經理兼任設計院院長,這讓設計院與越秀研發設計之間不存在溝通障礙,越秀制定的產品標準,設計院能夠落實到位。


越秀在各地的項目,由區域與設計院簽訂合作合同,設計方案最終由總部拍板。


②越秀有自己的工程管理公司。


越秀建立了1+3工程組織保障體系。其中,1是指總部工程管理中心,是整個工程管理條線的核心,起總統籌的作用。3個支撐體系,分別是工程管理公司、區域公司項目管理部、項目公司項目管理部。


其中,工程管理公司目前已有一千多人,王總本人兼任工程管理公司董事長。

作為越秀地產的配套公司,工程管理公司主要職能是項目監理,成本及造價咨詢。


項目的成本一審和造價咨詢,由該公司完成。


項目監理也由該公司負責,個別情況需要聘請外監的,需報總部特批。比如有的新進城市,距總部比較遠,且只有一個項目,單獨成立一個團隊成本太高,也來不及。這種情況下可以申請外聘監理公司。總部則利用這段時間培養團隊,適應當地的屬地化特點,下一個項目就可以由自己監理。


2、主材及五大標由總部確定,確保各項目供方水平一致 


除了配套公司外,越秀總部對一線項目的管控,還體現在招采方面。


①項目主材由總部集采。


項目的主控材料,如家具、家電、涂料、壁紙等,由總部集中采購。

主材全部采用一線品牌。這些品牌都是全國性企業或跨國企業,能保證各地供應的材料品質如一,且具備完善的配送能力,能及時滿足各地項目的供貨需要。


②五大標由總部確定。


總包、園林、精裝、機電、門窗等五大標由總部篩選確定,保證施工單位的水準統一。


從設計,到招采,到成本造價,到監理,總部對一線項目開發進行了全鏈條式的把關。對于一家正從區域走向全國的房企來說,這種管控模式就像火車頭,依靠很強的牽引力牽引著每個項目的大方向。即便是新進的城市,做出來的項目也不會偏離主航道。


為縮小各地項目間的差距,越秀還制定了一套人才建設和標準落地策略。



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以大灣區為輻射中心

輸出人才和標準,強化一線作戰能力


越秀的產品以中高端為主,在大灣區已形成穩定的品牌形象。據其戰略規劃,無論未來涉足多少城市,大灣區的規模占比都會是最大的。外拓堅持只進一線和強二線城市,將大灣區的品質戰略延伸到各地。 


1、大灣區是輻射中心,向外輸送核心管理人員


越秀堅持以大灣區為輻射中心,對其他衛星城市起輻射作用。


大灣區作為越秀最成熟的區域,也是集團總部所在地,內部的質量管控與高品質意識已經形成。在這一基礎上,越秀新開拓區域的核心架構人員,包括區域總、城市總都從總部直接外派,由他們將越秀的品牌意識和企業文化傳遞到各地。


項目當地只需完成項目總及以下級別的人才團隊搭建。


對于項目總的選拔,有一套嚴格的準入機制。

首先,要求有較好的教育背景,對口專業出身,綜合素質高。


其次,要有實戰經驗,實際操盤過一些項目。

項目總的招聘過程既有面試,也有筆試。試題涉及大量操盤經驗測試,其中,工程類的題目占60分,成本及設計類題目占40分。沒有項目實際操盤經驗的人,很難通過考試。


2、編制四大工程標準手冊,讓一線干活有依據


從區域化到全國化,標準化管理能最大限度地降低未成熟區域的操盤風險,保證項目管理不跑偏。 


今年越秀總部工程管理中心集中精力編制了4本項目管理手冊,其中3本為主冊, 主冊將項目從拿地到交付全過程該做的工作,以圖文并茂的方式清晰指引。一線人員拿著它,就像拿著寶典一樣,可以按圖索驥完成開發報建、技術實施和項目管理相關工作。


另一本是輔助手冊,即《項目風險管控手冊》。

該手冊把涵蓋了項目開發過程中的各個里程碑節點,每個里程碑節點有哪些風險項,該如何化解,都總結歸納好。一線據此制定詳細的風險解決方案,并落地實施。這好比打仗的時候,提前告知沖鋒人員哪里最可能有地雷,讓他們有目標的去規避。

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一線人員在項目管理中遇到的問題,基本都能從四本手冊中找到答案。


3、每兩個月一次集訓,將標準和要求傳達到位


為了讓項目團隊更好的吸收轉化總部標準,越秀地產每兩個月組織一次集中式培訓與經驗分享會,首先是近期工作總結,包括所有項目運營情況、工程情況,對照標準進行評價分析;

其次,分享優秀項目成功經驗;

再者,分享行業內的先進做法,如新技術、新管理手段等。



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強化考核,合作共贏

激活一線和供應商的動力

推動標準落地


一流的標準,三流的執行,再好的愿景都是空中樓閣。

有些房企的標準和制度定得很完美,但落不了地,標準最終束之高閣。

比“做什么”、“怎么做”更重要的,是讓大家“愿意做”。也就是說,必須激活一線的主觀能動性。

越秀采取了兩個方法,一是強化考核;二是利益共享。


1、將檢查考核常態化,優者重獎劣者重罰


大部分的房企,第三方評估的頻率是一季度一次,有的甚至半年一次。

越秀認為,頻率太低達不到效果。

第一,間隔時間太長,過程管控變成結果驗收。可能上次來的時候還在做結構底板,下次來都已經到預售樓層了,起不到過程管控的作用。

第二,項目部容易出現迎檢思維。為了應付檢查,提前一周開始粉飾現場。等到評估人員一走,現場又打回原狀。


越秀將第三方評估提高到每月一次,總部巡檢兩個月一次。讓監督檢查變成一種常態化行為。


績效獎也分為月度績效和年度績效,考核結果優者重獎,考核結果差者重罰。

 

2、統籌考慮項目經營指標,幫一線掃除執行障礙


總部的標準要落地,首先得讓員工接納。

宣慣可以讓員工理解總部的標準和決策,卻不一定能讓他們愿意執行。


舉個例子。

越秀正在大力推廣的sscs建造體系,包含了全套鋁模、全砼外墻、精確砌塊、整體衛浴等工藝技術,對于提升項目質量有明顯效果。

然而,想要在一線推廣這個體系卻有障礙。使用sscs體系,混凝土量增加,樁也要加粗加量,顯性建造成本的提高,一定程度上會攤薄一線公司的利潤率。


但對集團來說,這套體系不僅能夠提升項目質量和客戶滿意度,還會大幅縮短整體開發周期,集團財務成本也會降低。


如何讓一線主動接納并運用新建造體系?越秀采取了兩個辦法。

第一,如前文所說,所有項目由總部定設計方案、施工圖紙,區域負責執行。

第二,統籌考慮項目經營指標。使用sscs體系造成的增額成本,在項目啟動會上的經營指標中綜合考慮。


3、合作共贏,吸引優秀的供應商


供應商是房企的同路人,房企的戰略要落地,同樣離不開供應商的配合。但由于各種利益問題,房企與供應商總免不了互相“傷害”。


越秀則認為,房企與供應商具有共同的目標,只有秉持合作共贏的理念,才能走得長遠。 


無論是在招標還是合同款項結算,越秀通過制定內部相關規定,保障供應商應得利益。

同時,還制定供應商激勵政策。每個月對供應商進行評價,年度實施綜合評估,確定供應商評級。年度前三的供應商被列為A類供應商,下一次投標將獲得優先中標權,且有一定額度的報價優惠。


因此,越秀吸引了很多優秀供應商,比如材料商全是國內一線品牌;施工方90%是央企或國企,如中建系,中鐵系等;供應商的履約情況也比較理想,對穩定工程質量起到積極作用。



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